Karolina Milbrandt

Manager zespołów rekrutacyjnych w organizacjach IT. Od 8 lat w branży rekrutacyjnej, przez 5 ostatnich lat w firmach z sektora ITO i SSC, dzisiaj w R&D. Największą satysfakcję dają jej duże projekty rozwojowe – tworzenie oddziałów i deparatmentów od podstaw. Odpowiadanie na zmieniające się potrzeby businessowe na konkurencyjnym rynku kandydata IT jest obecnie jej największym wyzwaniem zawodowym. Absolwentka Psychologii na Uniwersytecie Łodzkim.

Wpisy autora

Związki partnerskie, czyli rekrutacja pod ramię z biznesem – część 2

2017/01/30, Karolina Milbrandt

Pierwszą część artykułu zakończyliśmy na tym, że rekrutacja zredukowana do podsyłania CV to droga przez mękę. Bo niby za co masz być doceniony rekruterze, skoro wykonujesz zadanie, które wkrótce może zostać zupełnie zautomatyzowane?

Serca i umysły podbijesz tylko wtedy, kiedy dodasz swoją wiedzę, analityczne myślenie i pomożesz rozwiązać problem, zamiast na eskalacyjnych spotkaniach tłumaczyć, jak do niego doszło i jak z nim walczysz. Jest na to kilka sposobów:

Priorytety

Zawsze coś jest najważniejsze. Zawsze. Czasami znajomość technologii Y, a czasami doświadczenie pracy w firmie Z, a czasami w projekcie X. A zazwyczaj czas, a przynajmniej jego ograniczona dostępność. Mało który manager tak naprawdę ma czas na to, żeby czekać na swój wymarzony miks doświadczenia, umiejętności i cech charakteru. Więc ustalcie zawczasu, co jest warunkiem brzegowym, a co możecie poświęcić, jeżeli znajdziesz kandydata z najważniejszą cechą, ale bez pozostałych. I zatrudniajcie. Szybko i efektywnie, tak jak potrzebuje tego firma, w której pracujecie. Każda minuta spędzona na omawianiu profilu, precyzowaniu, oddzielaniu życzeń od potrzeb, zaoszczędzi wam dni i tygodnie poszukiwań. Rekruter wokół wymaganych umiejętności zbuduje strategię poszukiwań, a manager nie będzie tracił godzin na kolejne spotkania. A jeżeli mimo najszczerszych chęci i tak się proces rozjeżdża? Wróćcie do stołu i przeanalizujcie, czemu nie osiągacie wspólnego celu. Szczerze i bez wzajemnych oskarżeń. A nade wszystko szybko – po pierwszych dwóch spotkaniach, a nie po 10. Weź odpowiedzialność za czas trwania rekrutacji. To nie tylko dni, które upływają na odpowiedzi od kandydatów, ale też czas między poszczególnymi etapami. I czas spędzony na poszukiwaniu złego profilu. Uświadom managerowi, że razem możecie zredukować czas trwania rekrutacji, eliminując wszelkie opóźnienia po stronie firmy i podejmując szybko decyzje.

Selekcja kandydatów – mój najulubieńszy etap ze wszystkich

Ważny, no bo przecież chcemy ludzi z właściwymi umiejętnościami i podobnych do nas, coby nam się z nimi dobrze pracowało. Kluczem do sukcesu jest mądre zdefiniowanie potrzeb, ale też dopasowanie metod rekrutacji do sytuacji rynkowej. A rynek nas, pracodawców, bierze do galopu.

Czas to kandydat

„Ilu kandydatów potrzebujesz zobaczyć na rozmowie, żeby zatrudnić kogoś na to stanowisko?” – pytam managerów i zapisuję w myślach odpowiedzi. Oldschoolowe 3 pojawia się najczęściej. Czasami słyszę 5 „bo my mamy trudną robotę i nie każdy się nada”. Na łopatki rozłożył mnie manager, który ze zbolałą miną wyznał – tylu, ile będzie trzeba. Ale są tacy, którzy podzielają moje zdanie na ten temat – wystarczy jeden. Byle pasował do profilu. I jak tylko taki kandydat przejdzie pomyślnie rozmowy kwalifikacyjne – ofertujmy. Oficjalnie nienawidzę stwierdzeń „no niby fajny, ale chciałbym zobaczyć jeszcze kogoś”. Nie. Bo dobrze wiecie rekruterzy, że jak już ten hiring manager spędzi 2-3 tygodnie na porównywaniu, to ten pierwszy, fajny, już będzie szczęśliwie pracował dla konkurencji. Albo firma wstrzyma zgodę na zatrudnienie. Karma is a bitch dla managerów, którzy chcą sobie porównać – uchrońmy ich przed nieubłaganym losem i walczmy o fajnych kandydatów.

Umiejętności twarde vs miękkie

Niewielu znam managerów, którzy jako priorytet określali osobowość kandydatów. Zwłaszcza nie dostrzegali tego na początku swojej kariery, kiedy tworzyli pierwsze zespoły. Wtedy najważniejszy był test techniczny, zasięg projektów, znajomość maszyn albo czasami nawet wiedza teoretyczna prosto z wykładów (bo to najłatwiej zbadać metodą zero-jednykową). Ale z czasem ci managerowie na własnej skórze uczyli się, że najlepszy nawet technik, bez umiejętności współpracy i dopasowania się, robi więcej szkody niż pożytku. Nie mówiąc o top kandydatach, których przyjście do firmy negocjowaliśmy tygodniami, wyciągając wszystkie asy z rękawa, którzy po pół roku odchodzili, bo projekt był zbyt prosty na ich umiejętności (bo tej ekspertyzy, której tak desperacko szukaliśmy, projekt miał potrzebować dopiero po 12 miesiącach, ale kto by się przejmował). Moje obserwacje w tej materii są takie: czasami są umiejętności, bez których ani krok dalej nie pójdziemy – język obcy, jeżeli pracujemy z zagranicą, rozumienie funkcjonowania systemów, znajomość przepisów etc, ale wokół ekspertów z danej dziedziny budujemy potem zespoły o zróżnicowanym natężeniu umiejętności. Nie szukajmy top talentów, jeżeli ich top umiejętności nie będą wykorzystywane i my nie zaoferujemy top warunków. Zatrudniajmy ludzi, którzy chcą się nauczyć, mają błysk w oku i będą pomocnymi kolegami, kiedy coś się posypie. To wydaje się ryzykowne, zwłaszcza na początku, ale drogi managerze – i tak możesz być na to skazany po kilkumiesięcznej batalii o technologiczny creme de la creme, kiedy czas się skończy, a ty wciąż będziesz miał wakat. A jak przekonać się, że dany kandydat te „miękkie” cechy posiada? Narzędzi selekcji kandydatów jest mnóstwo – rekruterze wyjdź z inicjatywą i zaproponuj sposób prowadzenia rozmowy albo case study. Miękkie umiejętności też są mierzalne. Mierzalny jest też sposób ich weryfikacji – doświadczenie kandydata mierzy się w akceptacji lub odrzuceniu oferty. To temat kobyła, ale styl, w jakim wybieramy kandydata, jest istotny. Bo w tym samym czasie on wybiera nas. Co jeszcze możesz zrobić – zwróć uwagę managera zatrudniającego na profil miękkich umiejętności, umieść je na skali priorytetów i przypominaj o nich w czasie omawiania kandydatów. Bądź adwokatem efektywnej rekrutacji, ale też efektywnych zespołów. Oboje wiemy, że jeśli zatrudnicie niewłaściwego kandydata, to i tak będziesz szukał zastępstwa od początku.

Nigdy nie mów nigdy

To nie chodzi o to, że managerowie nie miewają czasami nierealistycznych pomysłów lub potrzeb, na które my musimy przyklasnąć. Chodzi o to, że jesteśmy partnerami w dyskusji, a jako partner mamy pomóc naszemu managerowi osiągnąć cel. Czasami jest to ważny cel organizacji, czasami zachcianka managera, ale dobry konsultant nie ocenia pomysłów swoich klientów. Zatem zanim powiesz „nie da się” zastanów się, jak to wpłynie na waszą relację. Długo uczyłam się gryźć w język w takich momentach, kiedy wiedziałam, że pomysł managera pochodzi wprost z kosmosu. Teraz wychodzę z założenia – jak to zrobić? Po pierwsze jest to filtr odsiewający potrzeby od zachcianek. Bo manager ma prawo chcieć zatrudnić 30 programistów w miesiąc. Ale musi się dowiedzieć, ile to go będzie kosztowało, a wysokie koszty najczęściej odstraszają tych, którzy nie mają mocnego business case za plecami. A jeżeli faktycznie firma bezwzględnie musi w tak krótkim czasie urosnąć tak szybko – wznieś się na wyżyny kreatywności i przygotuj propozycję. W końcu ważny jest efekt. Przygotuj „ofertę”, opisz zasoby, których będziesz potrzebował, podaj zagrożenia, alternatywy i swoją rekomendację. Rób biznes ze swoimi managerami, tak jak oni często ze swoimi klientami. Managerowie potrafią być uparci i czasami nie zgodzą się od razu z twoją najlepszą nawet rekomendacją. Kiedyś walczyłam po utraty tchu, dzisiaj pozwalam im popełniać błędy i liczę na naukę w praktyce. Nie zawsze pomysł jest wdrażany (dzięki Bogu!), ale manager potraktowany po partnersku zawsze do mnie wracał rozmawiać o następnych rozwiązaniach. I zazwyczaj te pomysły były już zdecydowanie lepsze.

Cisza w eterze

Mówiono nam, że brak wiadomości to dobra wiadomość. Nie w rekrutacji. Tutaj informacja jest złotem, a rekruter powinien cały czas wiedzieć o wszystkim, co się dzieje w firmie i dopytywać o wszystko. Przede wszystkim o feedback o kandydatach – zaraz po spotkaniu przecież manager wie co i jak. Im szybciej wiemy, jaki jest status danego kandydata/wakatu, tym szybciej możemy reagować – szukać kolejnych kandydatów, albo wprost przeciwnie, przekierować naszą uwagę na tory wymagające pełnego skupienia. A jak manager się nie odzywa, to się upewnij co do jego najbliższych planów, bo mądrzej zaplanujesz swoją pracę. Albo zawczasu zaczniesz wypatrywać kandydatów pod profil, który może potencjalnie się pojawi. Bądź jak ninja, myśl 5 kroków do przodu, zarządzaj swoim czasem, kandydatami, managerami – to tylko twoja rola, nikt tego za ciebie nie zrobi. Nie jesteś przesyłaczem CV ze skrzynki do skrzynki, do kroćset!

Na koniec przykład, który ostatecznie uzmysłowił mi, jaka jest rola partnera rekrutacyjnego. Firma X była żyłą złota dla agencji rekrutacyjnej. Rosła w szalonym tempie, dział rekrutacji miała skromny, zatem zlecała na zewnątrz setki stanowisk. Przemnóżcie to przez wynagrodzenia w sektorze IT… Żyła złota. Firma ta trzęsła się też z frustracji, że rekrutacja nie daje rady. Że jest a mało kandydatów. A jak są, to za słabi. I za drodzy. Rekruterzy o partnerstwie nie mieli czasu myśleć bo gonili własny ogon bijąc rekordy w przyciąganiu do firmy kolejnych kandydatów (w myśl reguły „klient nasz pan”). Jakież było moje zdziwienie, kiedy jedna z agencji, zamiast liczyć kolejne wpadające faktury i siedzieć cicho, skupiając się na zadowalaniu klienta, stwierdziła, że zrezygnuje ze współpracy jeżeli nie zmieni się model współpracy, bo oni dostarczają za dużo kandydatów jak na ilość zatrudnień. Przyjechała sama szefowa tej firmy z zagranicy, coby w kilku żołnierskich słowach i punktach podsumować brak efektywności po stronie firmy X. Zaproponowała też plan naprawczy i KPI dla managerów. Głównymi obszarami do poprawy nie był niedobór kandydatów, ale niska efektywność procesu selekcji. Byłam na tym spotkaniu jako rekruter firmy X. Szczęka opadła mi do ziemi, że tak można. Jakiś czas zajęło mi dojście do wniosku, że tak trzeba. A potem zaczęłam to robić.

Brzmi świetnie, ale to nie jest takie proste

Jeżeli jesteś managerem współpracującym z rekruterami, to jestem bardzo ciekawa, co cenisz we współpracy z nimi, a co chciałbyś poprawić. Czy potrzebujesz rekrutera-partnera, który razem z tobą będzie ramię w ramię szukał kandydatów najlepszych do twojego zespołu? Czy jesteś gotowy usłyszeć, że nie wszystkie twoje życzenia da się pogodzić i że będziesz musiał z czegoś zrezygnować albo coś poświęcić? Czy kiedykolwiek zadałeś rekruterowi pytanie – chcąc zatrudnić x osób w czasie y – czego potrzebujemy, żeby to osiągnąć? Co było kluczem do sukcesu w dobrych projektach rekrutacyjnych, a co leżało, kiedy nie mogłeś zatrudnić właściwych osób? Ile razy zmieniałeś zdanie co do profilu w trakcie i czy dało się tego uniknąć? Ile wiesz o rynku pracy, na którym operujesz, skąd zdobywasz tę wiedzę? Czy mając partnera w rekruterze, będziesz zatrudniał lepiej? Czy jesteś gotowy traktować rekruterów w swojej firmie jak partnerów – to też od ciebie zależy, czy podejmą się tej roli, czy zostaną w okopach na froncie.

Jeżeli pracujesz w rekrutacji i bywasz sfrustrowany, eskalowany lub ścigany, twoi managerowie wybrzydzają, narzekają, nie odpowiadają twoim kandydatom, albo nie daj Boże chcą porównywać tego pierwszego, który był fajny, to moment, żeby zastanowić się, czy dotychczasowy model współpracy w ogóle ma sens. A jeżeli nie – to co możesz z tym zrobić. Jak z defensywy przejść do ofensywy. Jak przestać się spowiadać, tłumaczyć i wymyślać plany ratunkowe. Odpowiem krótko – po prostu. Od dzisiaj. Od ciebie zależy, czy ewolucyjnie, czy rewolucyjnie. Każda zmiana niesie koszty i twoi managerowie pewnie nie są przyzwyczajeni, że się z nimi nie zgadzasz, albo masz lepszy pomysł na ich rekrutację. Kilka spotkań może nie być przyjemnych. Ale czy do tej pory wszystkie były? Jeżeli pokażesz szerszy obraz, a nade wszystko jeżeli pomożesz im rozwiązać problem – znajdą się odważni, żeby ci zaufać. A ty rozwiniesz skrzydła i wszystko to, co do tej pory mówiłaś/mówiłeś w kuchni kolegom z zespołu o tym, jak należałoby tę rekrutację prowadzić, powiesz ludziom, którzy na co dzień z tobą pracują. Pewnie będziesz potrzebować wsparcia, bo jak każda zmiana, i ta będzie wzbudzać opór. Znajdź naturalnych sojuszników w HR lub senior managerach – oni pierwsi docenią twoje zaangażowanie. A nade wszystko zrozum i uświadom to hiring managerom, zwłaszcza tym nieusatysfakcjonowanym, że bez zmiany metod nigdy nie osiągniemy zmiany rezultatów.

I jeszcze jedno – rozwój. Twój własny. Oczywiście możesz się doktoryzować w direct search, ale ile jeszcze jest białych pól na tej mapie? Spójrz na swoją organizację – co się stanie, jeżeli to właśnie tobie uda się coś w niej zmienić, poprawić, ulepszyć? Firmy kochają ludzi, którzy rozwiązują problemy, i zabiegają o nich. Bądź dzielny i rozwiąż problem nieefektywnej rekrutacji bez wydawania dodatkowej złotówki. Bądź partnerem dla biznesu. Zrób coś ważnego dla firmy i poczuj się ważny. Dla siebie.

Komentarze

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.