Katarzyna Małkowska

Starszy Specjalista ds. Marketingu B2B w GoldenLine.

Wpisy autora

Scena HR: Joanna Bilecka o rekrutacji w bankowości

W kolejnej odsłonie Sceny HR Joanna Bilecka, HR Business Partner obszaru Bankowości Korporacyjnej w Credit Agricole Bank Polska opowiada o wyzwaniach rekrutacji w branży finansowej. Zapraszamy do lektury!

Joanna Bilecka od ponad 20 lat pełni funkcje menedżerskie HR w międzynarodowych korporacjach (Orange, Ernst&Young, Bank Austria-Creditanstalt, Credit Lyonnais, Credit Agricole CIB). Pracowała także w Misji RP przy Biurze ONZ w Genewie. Od 14 lat jest związana z Grupą Credit Agricole w Polsce, a od 2 lat jest HR Business Partnerem obszaru Bankowości Korporacyjnej w Credit Agricole Bank Polska. W roku 1997 znalazła się w gronie laureatów konkursu „Dyrektor Personalny Roku” organizowanego przez Rzeczpospolitą i firmę BIGRAM.

Co determinuje sukces pracy w dziale HR?

JB: Chyba nie powiem nic odkrywczego, jeśli wskażę na budowanie dobrych relacji. HR to praca zespołowa: z ludźmi, przez ludzi i dla ludzi. Na drugim miejscu postawiłabym umiejętność przewidywania długofalowych skutków podejmowanych działań oraz przełożenia kierunku strategii na praktyczne działania, zwłaszcza spójność codziennej praktyki z deklaracjami. Żeby być skutecznym, potrzebna jest też szybka orientacja oraz umiejętność doboru współpracowników i narzędzi.

Jakie trudności Pani zdaniem napotyka rekruter w swojej pracy i jak sobie z nimi radzić?

JB: Pułapek w procesach rekrutacji jest sporo. Zmienia się rynek pracy i stale musimy śledzić konkurencję. W bankowości w ostatnich latach na rynku jest sporo osób, głównie na skutek fuzji i restrukturyzacji, jednak o profesjonalistów z dużym potencjałem na stanowiska menedżerskie banki się biją. Są stanowiska, na które zgłasza się 300-400 kandydatów i takie, na które żaden z potencjalnych 20 kandydatów nie spełnia oczekiwań rekrutera. Trzeba więc zupełnie innego podejścia w zależności od projektu. Kolejnym wyzwaniem jest przygotowanie szefów liniowych z krótkim stażem do roli menedżera rekrutującego. Wiadomo, że z nikogo nie zrobimy rekrutera w rezultacie kilkugodzinnego szkolenia. Tu raczej chodzi o systematyczne, zorganizowane przygotowanie przyszłych szefów do ich nowej roli. Jeszcze inne wyzwanie stanowi zarządzanie współpracą z dostawcami usług w dobie kurczących się budżetów. Często musimy dokonywać trudnych wyborów. Jestem zdania, że ostatnie słowo w tym zakresie powinno należeć do biznesu, czyli do naszego klienta. Nie mogę pominąć także wyzwań technologicznych i społecznościowych. HR musi być dostępny, szybki, tworzyć pozytywne, spersonalizowane doświadczenie kandydatów. Do tego jest nam potrzebne sprawne zaplecze techniczne oraz elastyczna strategia. Technologia powinna przy tym służyć kontaktom i wzajemnej komunikacji a nie stanowić blokadę dla nich. To wymaga wielu nowych kompetencji np. umiejętności konfrontacji oficjalnego CV kandydata, często przygotowanego przez wynajętego profesjonalistę, z jego obrazem w sieci i autentycznym potencjałem osoby.

Czego nauczyła Panią praca w branży HR?

JB: Zdecydowanie najważniejszą rzeczą jakiej nauczyła mnie praca w HR jest cierpliwość. Mając na uwadze skutki naszej pracy, musimy wykazywać czasem wręcz niezwykłą cierpliwość i systematyczność w reagowaniu na niepożądane działania innych, a kiedy indziej wytrwałość w doprowadzaniu spraw do końca, kiedy z różnych powodów brak jest pożądanych działań. Łatwe kompromisy z reguły są źródłem większych problemów w przyszłości.

Największe wyzwanie rekrutacyjne przed którym Pani stanęła?

JB: Najbardziej utkwiła mi w pamięci jedna pierwszych kampanii rekrutacyjnych w dzisiejszej Orange. Chodziło o zatrudnienie personelu technicznego do budowy i obsługi regionalnych centrów sieci komórkowej w Gdańsku, Poznaniu i Katowicach. Wszyscy musieli rozpocząć pracę tego samego dnia w Warszawie. Po podpisaniu umowy i szkoleniu bhp wylatywali razem na szkolenie do Nokii. Terminy były tak napięte, że dyrektor techniczny nie wytrzymał i wręczył mi do podpisania zobowiązanie wykonania tego zadania na czas. Na szczęście stres mnie mobilizuje.

W czym tkwi największy problem w wyselekcjonowaniu najlepszego kandydata?

JB: Sukces zdecydowanie zależy od tego, czy odkryjemy rzeczywistą motywację kandydata do przyjęcia proponowanej mu roli w naszej organizacji. Na nic zdadzą się świetne doświadczenie i kompetencje, jeśli obie strony nie przedstawią w procesie rekrutacji otwarcie swoich interesów i oczekiwań. Zupełnie inaczej sprawy się mają, kiedy rekrutujemy na krótki kontrakt, do jednego projektu a inaczej, kiedy szukamy „siły napędowej” dla naszej firmy.

Co Pani robi, aby przyciągnąć najlepszych kandydatów?

JB: To może się wydać paradoksalne, ale szczególnie młodym osobom mówię, żeby spodziewały się ciężkiej pracy, na dodatek połączonej z koniecznością ciągłej nauki i podnoszenia kwalifikacji. Ambitnym kandydatom to odpowiada. Natomiast nie przeceniałabym ani mojej osobistej, ani HR-u roli w przyciąganiu kandydatów. W takiej branży jak bankowość korporacyjna relacje z klientami budowane są przez lata i osobiście. Podobnie jest z relacjami z kandydatami. Studenci często wracają do nas na kolejne staże, a w końcu kandydują na etat. Mamy także program rekomendacji. Na markę pracodawcy pracuje cały zespół menedżerski.

W jaki sposób przygotowuje się Pani do przeprowadzenia procesu rekrutacyjnego?

JB: To bardzo ważne pytanie, niezależnie od tego, czy rekrutujemy sami, czy z pomocą agencji.

Ważne jest wypracowanie zestawu działań systemowych. Niezależnie od nich, w każdym procesie rekrutacyjnym sednem jest zrozumienie, jakie są szczególne potrzeby menedżera rekrutującego, którym nowy pracownik będzie musiał sprostać, tak abyśmy mogli wspólnie uznać rekrutację za sukces. Często zastanawiam się nad tym, jak najskuteczniej zadbać o to, by w trakcie działań rekrutacyjnych nastąpiło pełne obustronne zrozumienie. Podkreślam obustronne, bo dla pełnej akceptacji oferty i budowy przyszłego zaangażowania kandydat musi otrzymać wiele istotnych informacji, oczywiście dopasowanych do etapu, na który się dostał. Jeśli to się nie udaje, odejście lub zwolnienie pracownika, a szczególnie menedżera, po krótkim okresie pracy jest zawsze dużą startą dla organizacji.

Z jakich źródeł czerpie Pani inspirację do pracy?

JB: HR nie jest nauką jak matematyka, podstawą jest wymiana doświadczeń i dobrych praktyk. Lubię spotkania i dyskusje z kolegami z innych firm. Nie są to tylko branżowe spotkania HR. Od czasu do czasu idę szukać nowych inspiracji np. na spotkaniach Klubu Kobiecego Biznesu przy Francuskiej Izbie Przemysłowo-Handlowej w Polsce, prowadzonych przez niezrównaną Halinkę Piasecką, coacha i eksperta od szczęścia. Spotykam się także z mediatorami i przedsiębiorcami. Dla kogoś, kto od 20 lat pracuje w korporacjach, są to bardzo odświeżające doświadczenia. Staram się także śledzić publikacje fachowe m.in. strony internetowe globalnych firm doradczych z branży HR i ciekawe konferencje. Ostatnio na Youtube odkryłam czterominutowy film prezentujący zastosowanie zintegrowanego systemu HCM w chmurze sprzężonego z holografią do codziennej współpracy HR z partnerami biznesowymi. Fantazja? Chyba już niedługo.

Jaka kampania rekrutacyjna (wizerunkowa) ostatnio zwróciła Pani uwagę?

JB: Na wiosnę tego roku portale poświęcone pracy donosiły, że Volkswagen w Niemczech oddawał do naprawy samochody swojej marki do różnych innych warsztatów. Na samochodach przyczepiono tabliczki z napisem: „Poszukiwany: Mechanik”. Jak się zapewne Pani domyśla, było to szczególne zaproszenie do grywalizacji skojarzonej wprost z produktem firmy, w której każdy zainteresowany mógł pokazać swoje umiejętności w praktyce.

Jakie trendy zauważa Pani w branży HR?

JB: W dyskusjach o branży HR obecnie dostrzegam dwa konkurujące ze sobą trendy. Jedni ogłaszają koniec HR jaki znamy i zalecają realizowanie polityki personalnej określonej w strategii firmy przez menedżerów biznesu a nawet rekrutację na wyższe stanowiska w HR menedżerów biznesu. Drudzy od lat dyskutują, w jaki sposób dotychczasowy HR ma stać się strategicznym partnerem biznesu i zarządu. Myślę, że nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, które rozwiązanie jest lepsze, ani które z nich będzie częściej wybierane przez firmy. Moim zdaniem klucze do odpowiedzi na te pytania tkwią zarówno w historii firmy, w jej celach na kolejne lata, w nastawieniu jej liderów do kształtowania przyszłości, w aktualnych realiach rynkowych konkretnej branży oraz oczywiście w potencjale samego zespołu HR i jego szefa lub szefowej. Musimy wspólnie zastanowić się, jaki mamy moment dla firmy, co chcemy osiągnąć, ile mamy na to czasu, jakimi zasobami dysponujemy oraz jakie mogą być ryzyka podejmowanych właśnie teraz decyzji.

Niezależnie od tych wyborów, na znaczeniu zyskują dwa skrajne, ale doskonale uzupełniające się aspekty pracy HR; z jednej strony budowanie aliansów i wzmacnianie kultury w organizacjach a z drugiej wykorzystanie technologii. Mam na myśli zarówno podnoszenie efektywności działań operacyjnych przez takie usprawnienia jak np. samoobsługa pracownicza on-line, jak i działania strategiczne np. analizę predykcyjną, szczególnie ważną dla dużych korporacji, czy komunikację społecznościową. To są środki i metody, a celem nadrzędnym wydaje się budowanie przy ich pomocy dobrze współpracujących i coraz bardziej otwartych społeczności pod silną i zespoloną marką pracodawcy i firmy.

Komentarze

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.