Katarzyna Małkowska

Starszy Specjalista ds. Marketingu B2B w GoldenLine.

Wpisy autora

Katarzyna Ziółkowska-Niezgoda o holistycznym podejściu do systemów szkoleniowych

W kolejnej Scenie HR Katarzyna Ziółkowska-Niezgoda z Tchibo opowiada o holistycznym podejściu do szkoleń, uwzględnieniu w nim odpowiedzialności i mierzeniu efektów.

Katarzyna Ziółkowska – HR Business Partner dla managerów w strukturach Sklepów Tchibo i sklepie internetowym tchibo.pl. Odpowiedzialna za całość procesów związanych z HR, od rekrutacji, po motywację, szkolenia i ścieżki kariery pracowników.

Jak można zdefiniować holistyczne podejście w kontekście systemów szkoleniowych?

KZ: Projektując konkretne działania w obrębie szkoleń dedykowanych grupie pracowników, powinniśmy uwzględnić kontekst całej organizacji – wyjść przede wszystkim od zbadania potrzeb biznesowych, a dopiero później nałożyć na nie potrzeby pracowników – uczestników szkoleń. Należy sobie odpowiedzieć na pytanie na ile tu i teraz, z kompetencjami, które mamy, jesteśmy w stanie efektywnie realizować naszą strategię. Uwzględniając sytuację rynkową – aktualne trendy, działania konkurencji czy prognozy ekspertów dotyczące potrzeb konsumentów możemy zidentyfikować umiejętności i wiedzę, których będziemy potrzebować, by nadal być skutecznym w działaniu. To pozwoli nam sprecyzować obszar naszego zainteresowania i podjąć adekwatne działania w zakresie nie tylko szkoleń, ale i innych procesów kluczowych dla pełnej efektywności organizacji – kształtu struktury organizacyjnej, narzędzi wspierających realizację wskaźników biznesowych, narzędzi budujących motywację pracowników itd.

Powinniśmy pamiętać, że chcąc zadbać o rezultaty szkoleń, pracownik w swojej codzienności – zakresie obowiązków, stawianych przed nim wymagań, celów, z których jest rozliczany, musi mieć możliwość zaimplementowania wiedzy i umiejętności, które zdobył. Jeżeli będziemy organizować szkolenia z orientacji na cele biznesowe, a na co dzień nie będziemy mierzyć wyników, stawiać celów finansowych, udostępniać raportów umożliwiających weryfikację ich realizacji, nie powinniśmy liczyć na to, że pracownik zaimplementuje nową wiedzę. Na tym właśnie polega holistyczne podejście – sprawdź, gdzie jesteś, co masz, czego potrzebujesz w kontekście rozwijającego się rynku, zaadresuj to i jednocześnie stwórz okoliczności, które pozwolą działać zgodnie ze zdobytą wiedzą.

Z perspektywy organizacji – dlaczego warto podejść kompleksowo do tematu szkoleń?

KZ: Odpowiedź jest prosta – inne podejście nie przyniesie efektów, a szkolenie będzie miłym wydarzeniem pozwalającym oderwać się od codziennych obowiązków, spotkać z pracownikami z innych działów, inspiracją, która tak samo jak szybko się pojawi, tak zniknie. Tylko wiedza i umiejętności regularnie wzmacniane przez środowisko pracy, będące na jednej linii z realizowaną strategią i podejmowanymi działaniami są w stanie przynieść namacalne efekty. Trenowane, stosowane w codziennym działaniu, zmieniają się w trwały nawyk dołączając do grona dostępnych pracownikowi zachowań. Mało tego, każdego dnia jest on w pośredni sposób zachęcany do wdrażania zdobytej wiedzy, bo całe jego otoczenie zawodowe za tą wiedzą podąża.

Jak najskuteczniej określić cele szkoleniowe w podejściu holistycznym?

KZ: Cele szkoleniowe powinny odnosić się do celów organizacji, wzmacniać je, uzupełniać. Powinny być spójne, stanowić wsparcie dla celów biznesowych. Ważne jest również, by były realne i uwzględniały poziom wpływu czy to trenerów prowadzących, uczestników czy ich przełożonych. Bez zdefiniowania celów nie powinniśmy w ogóle przechodzić do projektowania kontentu merytorycznego. Niestety bardzo często spotyka się podejście – jest ciekawe, już gotowe, szkolenie – zorganizujmy je. A kierunek powinien być zupełnie odwrotny – to realna potrzeba organizacji definiuje cele, które pozwalają stworzyć scenariusze szkoleniowe.

W jaki sposób zmierzyć efekty?

KZ: I to jest pewnie najtrudniejsze pytanie. Bo tak jak efekty akcji promocyjnej możemy zmierzyć weryfikując cyfry – ilość sprzedanych sztuk, średni paragon itp., tak efektów szkoleń nie zmierzymy w sposób zero-jedynkowy. Dlatego tak ważne jest określenie realnych celów uwzględniających wpływ poszczególnych osób, a także zadbanie o harmonogram szkoleń i ich odbiorców. Nie chciałabym pisać o ankiecie poszkoleniowej, testach wiedzy – przed i po szkoleniu, bo tego jesteśmy świadomi. Natomiast tworząc w organizacji warunki sprzyjające implementacji przekazywanej na szkoleniu wiedzy i obejmując szkoleniami całe zespoły jesteśmy w stanie zweryfikować osiągane przez te zespoły wyniki przed i po szkoleniu. Parametry mogą być bardzo różne – dedykując szkolenia np. sprzedażowe, możemy zweryfikować, jak zmieni się efektywność w zakresie obsługi klienta. Będzie to jednak miara realna tylko wówczas, gdy plan szkoleń będzie uwzględniał odpowiednie odstępy czasowe i swoim zasięgiem dotykał całej grupy pracowniczej.

Jak uwzględnić w procesie szkoleń odpowiedzialność?

KZ: I to jest bardzo ważne pytanie i praca domowa do odrobienia już na samym początku, zanim na dobre ruszymy z całym procesem. W zakresie przydzielania odpowiedzialności powinniśmy wyjść od celów, jakie zdefiniowaliśmy poszczególnym zaangażowanym w szkolenia osobom. To znaczy, że jasno zdefiniowaną odpowiedzialność powinien mieć sponsor projektu, trenerzy prowadzący, uczestnicy szkoleń i przede wszystkim bezpośredni przełożony, którego zadaniem będzie czuwać nad implementacją wiedzy i umiejętności szkoleniowych w codziennej pracy. Każda z tych osób powinna być świadoma, jakie wyzwanie i zobowiązanie jest przed nią stawiane, a także, jakie mogą być konsekwencje w przypadku niewywiązania się ze swoich zadań. Warto również pamiętać, że przypisywana poszczególnym osobom odpowiedzialność zawsze powinna być w linii z nadrzędnym celem całego procesu, a nie sztucznym tworem zwiększającym ilość obowiązków.

Jakie działania powinno się podjąć już po wyjściu z sali szkoleniowej?

KZ: Mając pewność, ze codzienność sprzyja implementowaniu wiedzy i umiejętności nabytych na szkoleniu, powinniśmy zadbać o wzmocnienie tej implementacji chociażby przez współpracowników (działających zgodnie z tą wiedzą), jak i bezpośredniego przełożonego. To jego obserwacja, sprecyzowane w odniesieniu do nowych umiejętności i kompetencji oczekiwania, a także regularny feedback, wydłużają nam proces szkoleniowy. Pracownik, który po wyjściu z sali nie będzie miał możliwości wykorzystania w praktyce tego, czego się nauczył, a przez swojego przełożonego nie będzie w tym zakresie mobilizowany, nie utrwali nowych umiejętności. To tak jakby wysłać pracownika na szkolenie z zrządzania projektami, a następnie nie angażować go w pracę nad żadnym projektem. O efekty będzie ciężko :)

Komentarze

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.