Katarzyna Małkowska

Starszy Specjalista ds. Marketingu B2B w GoldenLine.

Wpisy autora

Justyna Pawlak-Mihułka o Agile w pracy HR-owca

O metodykach Agile i ich zastosowaniu w pracy działu HR rozmawiam z Justyną Pawlak-Mihułką.

Justyna Pawlak-Mihułka – opiekun merytoryczny i pomysłodawca studiów podyplomowych IT Business Management oraz Talent Management in Tech Companies na Akademii Górniczo-Hutniczej. Ekspert w dziedzinie rozwoju talentów, przywództwa i budowania kultury innowacji. Prezes i współzałożyciel stowarzyszenia Talent Management in Tech.

 

Agile jest ostatnio modnym hasłem, również w branży HR. Dlaczego, Twoim zdaniem, stało się ono tak popularne?

Justyna Pawlak-Mihułka: Agile faktycznie jest bardzo popularne. Nie tylko jako hasło, ale przede wszystkim sposób myślenia i nowoczesne podejście do zarządzania projektami. Dzieje się tak ze względu na zmianę paradygmatu w zarządzaniu i budowaniu kapitału organizacji. Obecnie, szczególnie w sektorze nowych technologii, zdecydowana większość pracowników to pracownicy wiedzy (knowledge workers), czyli w uproszczeniu pracownicy intelektualni. Pracownicy ci działają głównie w oparciu o motywację wewnętrzną, którą definiują takie elementy jak: poczucie sensu, wpływ, możliwość ciągłego rozwoju i dążenia do mistrzostwa, autonomia i zaufanie. Zwinne metodyki zarządzania w znaczącym stopniu wpływają na kreowanie środowiska, które sprzyja pracy w oparciu o motywację wewnętrzną.

Istotne jest właściwe rozumienie Agile – bardziej jako postawy i stanu umysłu niż prostego zbioru metod, reguł i rytuałów. Sam twórca Management 3.0, Jurgen Appelo, zaledwie kilka miesięcy temu apelował „Stop Your Agile Transformation! Right. Now.” – tłumacząc, że podejście zwinne to przede wszystkim elastyczność, owartość na zmianę, umiejętne dostosowywanie się do sytuacji, okoliczności, zespołu czy potrzeb klienta. Ramy metodyk mają nam tylko pomóc we wdrożeniu takiego podejścia.

Jakie realne korzyści może przynieść organizacji sposób zarządzania oparty na metodykach Agile?

JPM: Zwinne metody i narzędzia, typu Scrum czy Kanban wpływają pozytywnie na zwiększenie transparentności, jasny podział obowiązków, odpowiedzialność, pracę zespołową, rozwiązywanie konfliktów, komunikację wewnątrz zespołu, ale też między zespołami oraz z klientem. To buduje zaufanie i pozwala na ciągłe udoskonalenia. Ważną różnicą pomiędzy metodami zwinnymi a klasycznymi, np. PMP, Prince2, jest podejście iteracyjne, czyli podzielenie projektu na krótsze interwały czasowe (od 1 do 4 tygodni) i realizacja celu projektu poprzez te poszczególne etapy. Po każdej iteracji zwyczajowo powinno dojść do retrospektywy i przeglądu sprintu – czyli spotkania, w trakcie którego omawiamy wszystkie aspekty organizacyjne i merytoryczne wewnątrz zespołu oraz wraz z klientem. To pozwala na wprowadzenie ulepszeń w kolejnych iteracjach i upewnienie się, czy realizowany projekt idzie w dobrym kierunku, zgodnie z oczekiwaniami klienta. Podsumowując, zwinne zarządzanie projektem jest kluczowe w osiąganiu efektywności, czyli zasadniczej wartości funkcjonowania firmy.

W jaki sposób wdrożyć Agile w organizacji?

JPM: Z doświadczenia wiemy, że wdrażanie Agile jest zdecydowanie prostsze w nowej organizacji, która się dopiero formuje, niż transformacja do Agile z metod typu waterfall. Wynika to przede wszystkim z przyzwyczajenia do pewnych postaw, schematów, procedur i trudnego procesu zmiany mentalności. Jest to szczególnie trudne w przypadku organizacji, które były zarządzane w sposób hierarchiczny i tradycyjny przez wiele lat. Obecnie obserwujemy powszechną transformację Agile w sektorze nowych technologii i niestety w licznych przypadkach jest to transformacja pozorna, na poziomie narzędzi i rytualiów.

Niewątpliwie sporym ułatwieniem transformacji w zwinność jest wdrożenie metodyk i narzędzi. W naszym regionie najpopularniejsze są metody Scrum oraz Kanban. Reguły i rytuały zaproponowane w tych metodach są na tyle proste, że można je z łatwością stosować w różnych obszarach i działach, nie tylko w zespołach IT.

Czy podobnie wygląda to w przypadku pracy w trybie Agile w zespołach?

JPM: Właściwie cała filozofia Agile opiera się na zespołach jako podstawowych jednostkach w realizacji projektów. Co więcej, są to zespoły cross-funkcjonalne, czyli składające się z różnych specjalistów współpracujących ze sobą ściśle na każdym etapie projektu, czyli w każdej iteracji, czy też używając nomenklatury Scruma – w każdym sprincie. W zespole IT będą to zarówno programiści jak i testerzy, Scrum Master oraz Product Owner czy Business Analityk. Zespoły te są niewielkie, optymalnie 6-cio osobowe. W Scrumie zdarzają się 10-cio osobowe.

Jakie elementy metodyk typu Agile mogą być przydatne w pracy w dziale HR?

JPM: Wymienię 3 takie elementy: elastyczność, otwartość na zmianę oraz bliska współpraca z klientem. W Agile mamy też narzędzia, które pozwalają na zarządzanie konfliktami. Są to codzienne stand-upy, czyli krótkie spotkania całego zespołu, odbywane w celu określenia priorytetów i podziału zadań. Dostępny jest szereg narzędzi i systemów, które transparentnie ukazują postęp prac nad projektem, odpowiedzialność i zaangażowanie każdego członka zespołu. Dodatkowo mamy wspomniane retrospektywy i przegląd sprintu, które pozwalają w rzeczowy sposób przeanalizować jakość pracy każdej osoby. Te wszystkie elementy pozwalają na rozwiązywanie konfliktów na poziomie merytorycznym i nieprzekładanie ich na konflikty relacyjne.

Osobną dziedziną jest przywództwo Management 3.0, które doskonale wpisuje się w nowy paradygmat organizacji opartej na kapitale wiedzy, intelektu i talentu. Według tego paradygmatu przywództwo jest funkcją. Oznacza to, że nie jest nadawane, a wynika z sytuacji i kompetencji lidera. Liderem staje się ten, kto koordynuje w danej chwili projekt i ma na niego wpływ. Co więcej, pełni on również rolę usłużną wobec zespołu (servant leadership), polegającą na niwelowaniu przeciwności oraz dostarczaniu narzędzi i informacji niezbędnych w efektywnej realizacji celu. I w tym obszarze widzę ogromną rolę działu HR jako partnera wspierającego i rozwijającego przywództwo tego typu w organizacji.

Jakie poszczególne zadania działu HR można umieścić w kontekście pracy w trybie Agile?

JPM: Właściwie w każdym obszarze HR można myśleć o wdrożeniu przynajmniej niektórych elementów metodyk zwinnych. Myślę, że najłatwiej jest zacząć od rekrutacji. W wielu firmach oraz agencjach rekrutacyjnych w proces rekrutacji są zaangażowani różni specjaliści, tj. talent sourcer, administrator, rekruter, HR Advisor, HR Business Partner czy wreszcie lider lub członkowie zespołu, uczestniczący w rekrutacji po stronie biznesu. W ten sposób tworzy się zespół cross-funkcjonalny. Rekrutacja składa się z konkretnych etapów, które możemy z łatwością podzielić na 1-tygodniowe sprinty. A ponieważ w procesie rekrutacji każdy kolejny etap może zostać rozpoczęty dopiero wówczas, gdy poprzedzający zostanie zamknięty, to doskonałym narzędziem do zarządzania będzie tablica kanbanowa. Można w tym celu przetestować któreś z dostępnych narzędzi do zwinnego zarządzania projektami i zadaniami. Tablice kanbanowe będą się bardzo dobrze sprawdzały również przy on-boardingu, gdzie w proces jest włączony nie tylko HR, ale również biznes i nowy pracownik.

Zachęcam do testowania i szukania metod oraz narzędzi, które będą nam się najlepiej sprawdzały. Agile stawia nie tylko na elastyczność, ale także na różnorodność i indywidualizm. Metody i narzędzia są zróżnicowane, bo odpowiadają na różne potrzeby organizacji o innych profilach. I to jest najbardziej wartościowe w Agile.

Komentarze

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.