Karolina Krzyżaniak

HR Way

Wpisy autora

Jak nie stracić na szkoleniach?

Szkolenie to nie sklep z efektami – tak często zaczynam rozmowę z przedstawicielami firm zainteresowanych zakupem usługi rozwojowej dla swoich pracowników. W czasach, w których zakup szkolenia jest tak prosty, jak zakup kawy trzeba bardzo uważać, bo decyzja o szkoleniu to nie tylko wybór odpowiedniego zagadnienia z trenerskiego menu, ale przede wszystkim praca nad rozwojem kompetencji pracowników w organizacji.

W organizacjach, które jeszcze nie odrobiły tej ważnej lekcji wygląda to podobnie: ktoś dostrzegł w organizacji problem, ktoś uznał, że najlepszym sposobem jego rozwiązania będzie szkolenie, ktoś inny przypomniał sobie, że jakiś czas temu był na szkoleniu o podobnej tematyce i ma numer do firmy szkoleniowej (lub trenera). Wykonują telefon, podpisują zlecenie, jest szkolenie  i… nic się nie zmienia. Dlaczego? Przecież wszystko było dobrze, trener miły, materiały fajne. Ktoś z kadry zarządzającej rzuca magiczne: „…bo u nas jest taka specyficzna sytuacja”. I tak do następnego razu! Finalnie organizacja dochodzi do wniosku, że szkolenia niewiele wnoszą, za to kosztują całkiem sporo i tym samym przechodzą w dziale HR z szuflady „rozwój”  na półkę „nagrody dla wybranych”.

Można inaczej? Można, a nawet trzeba.

Aby dobrze leczyć, trzeba najpierw wiedzieć, gdzie boli.

Nie ma dobrego procesu szkoleniowego bez rzetelnie zrobionej analizy potrzeb szkoleniowych. Na czym ona polega? W skrócie – to zdobycie jak największej liczby wartościowych informacji celem wyboru jak najtrafniejszej metody rozwojowej. Nie tylko chcemy wiedzieć, co nie działa, ale również dlaczego. Dopiero kiedy odpowiemy sobie na to drugie pytanie, będziemy w stanie stwierdzić na rozwoju jakich kompetencji pracowników w istocie nam zależy. Jeśli chcemy, aby prowadzone w naszej firmie szkolenia można było później zmierzyć pod kątem ich biznesowej efektywności, nie możemy nie badać potrzeb szkoleniowych. To tak jakbyśmy przyjmowali do pracy kandydata nie zastanawiając się, czy ma odpowiednie kompetencje, by wykonywać powierzone zadania, a potem mieli do niego pretensje, że jego stanowisko pracy nie jest rentowne.

Analizę potrzeb szkoleniowych może wykonać sama organizacja (tutaj nieoceniona jest rola dobrze przeprowadzonych procesów oceny pracowniczej) lub bezpośrednio firma szkoleniowa. Obie drogi są poprawne, chociaż ja skłaniam się bardziej ku tej drugiej. Perspektywa osoby z zewnątrz ma tę zaletę, że pokazuje organizację taką, jaka ona jest, a nie taką, jaką ją przedstawiają jej pracownicy. Ryzyko jest takie, że nie wszędzie uda nam się zajrzeć. Firma, jak rodzina. Ma swoje tajemnice, sekrety, sprawy mniej przyjemne – jeśli podczas analizy nie wyjdą one na jaw, z całą pewnością prędzej czy później utrudnią proces szkoleniowy.

Jeśli jednak zdecydujemy się na samodzielną analizę potrzeb szkoleniowych warto skorzystać z następujących źródeł:

  1. Wyniki oceny rocznej – w jakich obszarach pojawiły się luki kompetencyjne i dlaczego?
  2. Efekty rozmów rozwojowych – które kompetencje menedżerowie wskazywali jako te wymagające rozwoju i dlaczego?
  3. Zadania i cele jakie zostały przed pracownikami postawione w najbliższym czasie – jakich zasobów będą potrzebowali i jakie kompetencje będą kluczowe w ich realizacji
  4. Ankiety – narzędzie często stosowane w czasie analizy potrzeb szkoleniowych; polecam szczególnie na przykład do potwierdzenia lub zaprzeczenia wstępnej diagnozy potrzeb

 

Szkolnie to nie krótka akcja –  to długofalowe działanie

Nie ma efektywnych szkoleń, jeśli sądzimy, że jedno lub dwudniowe spotkanie uzupełni lukę kompetencyjną. Tak się dzieje sporadycznie i głównie przy szkoleniach opartych na dostarczeniu wiedzy. W przypadku szkoleń tzw. „miękkich”, gdzie kluczowym aspektem jest zmiana postaw, najważniejsza „gra” zaczyna się po zakończeniu szkolenia. Mówiąc wprost – co zrobimy, żeby wzmocnić to, czego się ludzie na szkoleniu nauczą? I jeszcze jedno – jak zmierzymy, że nam się udało?  Te dwa kluczowe pytania nie kończą szkolenia z chwilą pożegnania ostatniego uczestnika na sali. One przenoszą ciężar odpowiedzialności za efekt końcowy nie tylko na trenera i uczestnika, ale również na organizację jako całość. Jeśli oczekujemy na przykład zmiany zachowań, to czy wszyscy i wszystko w organizacji jest na tę zmianę przygotowane? Czy motywacja do rozwoju kompetencji, która jak wiadomo największa jest tuż po szkoleniu, nie upadnie pod ciężarem bieżących zadań, z którymi pracownik będzie się mierzył?

Szkolimy, kiedy potrzeba, a nie kiedy to wynika z kalendarza

Każdy, kto chociaż trochę pracuje w branży szkoleniowej wie, że od września do końca grudnia przychodzi „złoty czas” dla trenerów/ szkoleniowców. Nagle wszyscy przypominają sobie, że w mają zarezerwowane pieniądze na realizację projektów rozwojowych i postanawiają je szybko wydać.  Czy to oznacza, że od stycznia do września nie było potrzeb szkoleniowych?  Oczywiście, że były, ale ktoś decyzyjny w tym zakresie w organizacji podjął decyzję o „przeczekaniu”. Aby przełamać ten opór przed realizacją szkolenia wtedy, kiedy zdiagnozujemy problem, a nie wtedy, gdy z kalendarza wypada nam to szkolenie przeprowadzić świetnie sprawdza się rozmowa z perspektywy pieniędzy, która organizacja traci przez tkwienie pracowników w „lukach kompetencyjnych”. Tabele, wykresy, analizy – wszystko to, co przemawia do zarządów najbardziej. To najprostsza, a jednocześnie najlepsza droga.

Kończy się styczeń. Intensywny czas zamykania budżetów, ustalania celów i priorytetów.  Wiele organizacji decyduje właśnie, jakie procesy szkoleniowe będą realizowane przez najbliższe dwanaście miesięcy. Wierzę, że będą to trafne wybory.

Komentarze

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.